Проектирование структуры лаборатории

Общие положения. Понятия
Цели
Применение
Комплекты документов
Разделы проекта
Этапы проектирования
Методы проектирования
Факторы, влияющие на проектирование структуры
Типы структур
Важные критерии разделения структур
Численность персонала лаборатории. Масштаб управляемости. Иерархические уровни лаборатории
Эффективность структуры
Разграничение функций (выделение структуры на вспомогательные функции)
Построение структуры лаборатории
Структура в Положении о лаборатории

В этой статье мы рассмотрим проектирование структуры лаборатории. Этот вопрос требует от лиц, принимающих участие в проектировании, большого управленческого опыта, а также практических навыков модернизации, реконструкции или создания лаборатории. Понимание данного вопроса важно для каждого руководителя и кандидата на соответствующую должность. Эти фундаментальные знания в области управления, умение грамотно построить и динамически модифицировать систему дают огромный вклад в результативность лаборатории. Наша цель - не только разобраться в особенностях построения структуры лаборатории, но и, возможно, навести Вас на идею совершенствования структуры своей лаборатории и повышения эффективности выполнения поставленных задач и функций.

Мы узнаем, когда и зачем необходимо осуществлять проектирование, рассмотрим какие документы должны появиться в результате проектирования, назовем разделы проекта, определимся с методикой проектирования, масштабами управления и численностью персонала. Поговорим о том, какие бывают типы структуры, и по каким критериям выбирается ее тип. Разработаем схему структуры и завершим подготовку Положения о лаборатории.

Вернуться к содержанию

Структура лаборатории представляет собой отражение состава и иерархии персонала в лаборатории. Под проектированием будем понимать процесс создания прототипа будущей структуры лаборатории (или ее части), структурных составляющих и их взаимосвязей. Проект должен обеспечивать устойчивость, надежность и экономичность структуры при ее функционировании. Для того, чтобы добиться этого, важно установить необходимые пропорции между элементами структуры. Проектирование структуры неразделимо с построением функциональных процессов системы менеджмента, определением связей внутри системы и рассмотрением взаимодействия с внутренними подразделениями и внешними организациями.

Структура лаборатории разрабатывается для условий конкретной организации. При ее проектировании стоит прогнозировать развитие и масштабирование системы, учитывать степень вовлеченности персонала в различные процессы, принципы формирования управленческих блоков и особенности коммуникации между ними.

Вернуться к содержанию

Какие цели могут быть достигнуты путем проектирования структуры лаборатории?

• Создание новой лаборатории.
• Усовершенствование структуры действующей лаборатории (оптимизация). Модификация, актуализация структуры с целью выполнения имеющихся функций при меньших затратах ресурсов или выполнения большего числа функций и иных целей.
• Преобразование (реорганизация) структуры лаборатории (возможно при изменении функций лаборатории и выполняемых задач).
• Расширение структуры в связи с увеличением масштабов работ, числа задач или функций.

Таким образом, целью проектирования структуры является создание новой лаборатории, новых структурных элементов, связей или реорганизация действующих, поиск эффективного сочетания структурных элементов (персонала, задач) и установление между ними наилучшего соответствия.

Вернуться к содержанию

Проектирование структуры для новой лаборатории происходит довольно редко. Намного чаще оно связано с расширением, реорганизацией, усовершенствованием и иным изменением действующих систем, внедрением исследований по новым объектам.

Главной задачей проектирования структуры является определение состава и необходимой численности персонала, должностей, функций, полномочий, связей между ними и описание этого при разработке внутренних документов.

Проектирование структуры лаборатории тесно связано с процессами системы менеджмента. По итогам проектирования вносятся существенные изменения или даже создается основа для таких внутренних документов как:

• Положение о лаборатории;
• комплект должностных и рабочих инструкций;
• документы, регламентирующие процессы системы менеджмента.

Вернуться к содержанию

Обычно проектирование структуры лаборатории входит в состав целостного проекта по созданию лаборатории или ее новой структурной единицы.

Документация по таким проектам включает в себя следующие разделы:

1. Общее описание объекта проектирования (миссия, функции, общая структура, стоимость, объемы исследований, численность персонала);

2. Описание рабочих процессов (процессов выполнения заказов, разделение ответственности, обслуживание, оснащение рабочих мест, безопасность и вопросы охраны труда, вопросы подготовки к функционированию лаборатории);

3. Организация управления и отчетности (структура лаборатории, технологии управления, взаимодействие, число и состав должностей персонала, система планирования и др.).

Проект структуры, как и проект по созданию лаборатории, должен отвечать следующим качествам:

• перспективность, масштабируемость для дальнейшего развития;
• системность (т.е. структурированность и целостность);
• гибкость, возможность адаптации к различным сценариям и условиям как внешним, так и внутренним;
• рациональность и экономичность;
• функциональное соответствие проекта целям.

Вернуться к содержанию

Этапами проектирования структуры являются:

1. Выявление потребности в проектировании. Анализ настоящей системы, определение проблем системы, определение целей проектирования.

2. Определение критериев достижения целей проектирования.

3. Определение или уточнение функций лаборатории (или ее части).

4. Определение структуры (типа, состава и количества структурных единиц).

5. Определение количества персонала, полномочий и ответственности.

6. Анализ и оценка эффективности будущей системы управления с точки зрения: скорости принятия решений, организованности, уровня контроля, взаимодействия.

7. Разработка или актуализация Положения о лаборатории, должностных и рабочих инструкций, системы менеджмента.

8. Разработка системы планирования и отчетности.

Наиболее сложным этапом в разработке проекта является определение численности персонала лаборатории. В нашем интенсиве Как сохранить штат лаборатории или оптимизировать структуру и функции? мы рассмотрим, как рассчитать и обосновать штатную численность сотрудников лаборатории.

При разработке проекта новой лаборатории, в состав которого обязательно входит проектирование структуры, следует дополнительно учитывать следующие этапы:

• Расчет потребности в материальных ресурсах, оборудовании.
• Разработка проекта помещений лаборатории.
• Подготовка технико-экономического обоснования.

В завершении любого из вышеперечисленных проектов будут стоять следующие этапы:

• Оформление проекта.
• Внедрение результатов проектирования.
• Контроль внедрения проекта.

Вернуться к содержанию

Разберемся, какими методами можно воспользоваться для разработки проекта структуры лаборатории. Выбор метода будет определяться уровнем опыта разработчика в проектировании структуры, а также масштабами проекта. Методы проектирования дополняют друг друга и могут быть использованы при разработке одного проекта в любой степени.

Мы рассмотрим три метода разработки проекта структуры лаборатории.

1. Метод аналогий – использование имеющегося опыта создания аналогичных лабораторий (или структур) с типовыми функциями и объемом работ. Этот метод хорошо применим для создания сети лабораторий, географически разделенных друг от друга. Также подходит для создания лаборатории (или структур) в организациях, обладающих сходными характеристиками и сферами деятельности (производственные организации). Этот метод применим при наличии у разработчика проекта достаточного опыта работы в аналогичных системах или после внимательного изучения подобного опыта и работающей системы в аналогичных организациях.

2. Экспертно-аналитический метод – проектирование путем привлечения опытных специалистов-практиков для выявления важных, «узких мест». Метод включает в себя выбор рациональных рекомендаций, которые помогут более точно спрогнозировать функционирование лаборатории.

3. Расчетно-аналитический метод (метод организационного моделирования) – состоит в построении статистической, графический или иной модели структуры. Данный метод позволяет осуществить расчет численности персонала на основании исходных данных (нормативная документация и фактические значения затрат ресурсов, если таковые имеются). Метод рекомендуем при разработке проекта любой сложности, и может быть использован как в комбинации с другими, так и сам по себе, если отсутствует возможность применения первых двух методов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что при выборе метода проектирования следует изыскать возможность изучения опыта функционирования аналогичных лабораторий (или структур) в других организациях, привлечь или получить консультацию опытных специалистов в выбранной области деятельности и подтвердить проект расчетами.

Использование нескольких методов проектирования позволит придать дополнительный вес проекту при его рассмотрении и одобрении руководством организации.

Вернуться к содержанию

Сейчас мы рассмотрим варианты структуры лаборатории в зависимости от влияния различных факторов. По ходу занятия Вам будет легко установить рекомендуемый вариант структуры для своей лаборатории и уровень влияния различных факторов на проектирование.

Существует четыре типа факторов, влияющих на процесс проектирования структуры:

• внешняя среда;
• технологический уровень выполнения работ;
• стратегия организации;
• коллектив сотрудников.

Факторы внешней среды – основные, определяются исходя из:

• сложности, количества и степени разнородности задач, функций лаборатории;
• динамики изменения задач и функций лаборатории.

Факторы технологического уровня характеризуют степень автоматизации, а также регламентирования рабочих процессов и точность оценки временных рамок выполнения работ.

Факторы коллектива сотрудников характеризуются уровнем квалификации, опытом, способностями, отношением к работе как руководителей, так и исполнителей.

В первую очередь структура должна соответствовать внешней среде. Она должна быть достаточно адаптирована под сложность и дифференциацию работ (объекты и методы исследований, цели проведения исследований), а также под динамику изменений во времени задач (подвижность среды). К последнему относятся, например, резкие колебания баланса между видами исследований в течение года или иного интервала времени, а также возникновение серий исследований (например, технологических), вызывающих необходимость отвлечения части персонала для выполнения задач с высокой неопределенностью по объемам и срокам выполнения работ.

Сочетание факторов позволяет выделить четыре типа ситуаций:

• низкая неопределенность – малый объем номенклатуры работ, работы сходны между собой и практически не меняются или изменяются очень медленно;
• умеренная неопределенность – большой объем номенклатуры работ, но практически не меняется;
• умеренно высокая неопределенность – малый объем номенклатуры работ, но он постоянно изменяется;
• высокая неопределенность – большой объем номенклатуры работ, который постоянно изменяется.

В зависимости от ситуации рекомендуется определенный тип структуры.

Низкая неопределенность (слабо инновационная, высоко алгоритмизированная) предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки, практическому опыту специалистов и руководителей. К этой группе относятся лаборатории с фиксированным объемом работ по небольшой области деятельности независимо от объемов исследований (большим или малым). Изменение области деятельности происходит редко. В такой ситуации оптимальной является структура с малым числом структурных единиц в лаборатории и с минимальным количеством взаимосвязей между ними. Структура характеризуется жесткостью границ, четким распределением обязанностей и наличием развитой иерархии. Для лабораторий такого вида подходит структура линейного типа.

В группу с умеренной неопределенностью (слабо инновационная, высоко алгоритмизированная) можно отнести большие коммерческие лаборатории или центры, где имеется большая номенклатура объектов и методов исследований. При этом в таких лабораториях наблюдается высокий уровень алгоритмизации работ, однако, для управления такими лабораториями необходимы руководители с широким уровнем компетенций и опытом управления. Для лабораторий этой группы все же типичной структурой будет система с большим количеством подразделений, с жесткими границами и четким распределением обязанностей. Система включает отдельную структуру для взаимодействия с внешней средой (подразделениями организации, внешними организациями), которая будет иметь достаточную взаимосвязь со структурами внутри лаборатории. Для лабораторий такого вида подходит структура линейно-штабного типа с функциональными связями.

Умеренно высокая неопределенность (умеренно инновационная, умеренно алгоритмизированная) может быть близка для лабораторий производственных организаций. Как уже было сказано, для таких лабораторий могут быть характерны резкие колебания баланса между видами исследований, а также возникновение серий технологических исследований, вызывающих необходимость отвлечения части персонала для выполнения задач с низкой определенностью по объемам и срокам выполнения работ. Лаборатории, относящиеся к этой группе, часто должны тесно взаимодействовать с производственными подразделениями организациями. Для таких лабораторий характерна и оптимальна структура с небольшим количеством структурных единиц, отсутствие жесткого индивидуального закрепления функций, широкая система взаимозаменяемости, развитая структура ротации персонала. В этой системе должны быть развиты горизонтальные взаимодействия между структурами лаборатории, присутствовать большая размытость и подвижность их границ. Необходим высокий уровень управленческих навыков у руководителя и компетенций персонала. Для лабораторий такого вида подходит структура линейно-штабного типа с функциональными связями в сочетании с матричным типом.

Высокая неопределенность (инновационная, низко алгоритмизированная деятельность) характерна для научно-исследовательских лабораторий и требует от руководителей максимально гибко управлять рабочими процессами, адаптировать деятельность в зависимости от ситуации. Требует наиболее высокого уровня компетенций персонала. В больших лабораториях такого типа необходима структура с большим количеством узкоспециализированных подразделений, что позволит гибко настраивать работу в группах в рамках проектов. Для лабораторий такого вида подходит структура проектного типа.

Вернуться к содержанию

Рассмотрим вышеуказанные структуры.

Линейная структура лаборатории – самая простая и характеризуется наличием четкой иерархии, при которой решения спускаются сверху вниз. Линейная структура позволяет легко принимать решения. Она является традиционной и применяется в подавляющем большинстве организаций. Структура характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Преимущества:

• простота;
• высокий уровень дисциплинированности;
• быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям;
• понятность ответственности;
• перспективы карьерного роста.

Недостатки:

• влияние на решения руководства;
• перегрузка руководителя объемом работы;
• риски субъективности решений.

Линейно-штабная структура лаборатории с функциональными связями – разновидность линейной структуры. Она характеризуется наличием линейных руководителей и структур, в основную задачу которых входит организация отдельных функций и видов деятельности лаборатории, а также поддержка персонала в выполнении отдельных функций. Процесс принятия решений в такой структуре медленный, однако, это упрощает деятельность руководителя лаборатории, так как часть управленческих функций, связанных с контролем работ, делегирована линейным руководителям. При этом линейные руководители полноценно не принимают решений в области управления лабораторией. Благодаря функциональным связям структура классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в лаборатории.

Преимущества:

• быстрое выполнение задач, высокая эффективность и скорость;
• специализация сотрудников на определенных функциях, видах работ;
• более простое управление;
• минимальный риск возникновения сопротивления при изменениях;
• ясный порядок подчиненности;
• четкое понимание ответственности;
• равнозначность функций.

Недостатки:

• расхождение во мнениях при выработке решений;
• дорогостоящая структура;
• более медленное принятие решений;
• отсутствие командной работы между различными отделами или единицами;
• изоляция структурных единиц.

Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня. Ее можно удобно применять в лабораториях на производстве при периодическом перераспределении объемов работ и необходимости подключения дополнительных ресурсов к приоритетным задачам. Такого рода структура может быть использована в сочетании с линейно-штабной и может распространяться не только в целом на всю лабораторию, но и только на ее части.

Функциональная матрица помогает руководителям направлений следить за выполнением комплексов работ (например, технологических исследований).

Преимущества:

• временные работы регламентированы в рамках функциональной матрицы;
• на временные работы может быть назначен ответственный руководитель работ.

Недостатки:

• руководитель работ не имеет всех необходимых административных полномочий;
• сотрудники могут показывать меньшую производительность.

Проектная структура в лаборатории может формироваться временно для решения конкретной задачи или группы задач и использоваться в сочетании с любым типом структуры.

Важно понимать, что структурные элементы лаборатории могут отличаться друг от друга. Дифференциация структур зависит от определенности в целях и задачах, жесткости структуры, групповых взаимодействий, оперативности обратной связи. Высокий уровень дифференциации позволяет настраивать различные структурные единицы оптимально под различные задачи, однако, это существенно усложняет управление ими, а также содержание системы менеджмента. Повышать уровень дифференциации рекомендуется только в ходе естественного развития системы менеджмента, когда система подготовлена, стабильна и толкает на соответствующие изменения структуры.

Взаимодействие между структурными единицами лаборатории, их интеграция, позволяет сократить издержки на выполнение процессов. Как и в случае с дифференциацией, интеграция должна развиваться путем естественной потребности, выходящей в результате развития системы менеджмента. Интеграция позволяет снизить управленческую нагрузку внутри процессов, сократить время цикла оказания услуг. Однако, в этом подходе есть и свои критичные моменты. Мы подробнее поговорим об инструментах изменения и оптимизации процессов в ходе соответствующих тем Школы LINCO.

Также важно сказать о том, что изучение степени дифференциации частей лаборатории помогает определить уровень потенциального конфликта между ними и создать соответствующий интеграционный механизм. Это способствует повышению эффективности лаборатории. Анализ структуры является важнейшим элементом работы руководителя, так как от этого зависит значительная доля эффективности функционирования подразделения.

Вернуться к содержанию

1. Географический (деятельность лаборатории может быть разнесена географически, поэтому может возникнуть необходимость построения структуры исходя из этого).

2. Функции, объекты и методы (разделение на отдельные структуры может осуществляться как по объектам исследований, так и по методам исследования).

3. Требования законодательства (например, в области лицензируемых видов деятельности).

Разделение лаборатории по данным критериям удобно и часто оказывается рациональным, оправданным или единственным из возможных.

Вернуться к содержанию

Основной характеристикой структуры лаборатории считается численность управленческого персонала. Она рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов лаборатории, отраслевой принадлежности организации и других факторов.

Исходя из численности для каждого уровня управления принимается решение по формированию управления, структурной единицы или группы для выполнения работ по каждой функции, осуществляется установление определенных должностей.

Масштаб управляемости – это количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать. В связи с этим возникает необходимость определения оптимального масштаба управляемости.

По ряду исследований было установлено, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для линейных руководителей он может достигать 20 - 30 человек, а при массовом производстве работ (в том числе круглосуточном сменном графике работ) – до 50 человек. На масштаб управляемости влияют различные факторы, такие как: схожесть и сложность работ, удаленность, уровня компетенций и опыта руководителей и персонала, четкости функций, обязанностей, ответственности и другие.

Количество уровней в иерархии пропорционально количеству линейных руководителей и определяется вышеуказанным способом. При большом количестве уровней в иерархии повышаются риски искажения информации, передаваемой от персонала до руководства, а также увеличиваются затраты на содержание управленческого персонала.

Численность персонала лаборатории может быть рассчитана или определена методом проведения аналогий. Штат лаборатории может быть установлен в соответствии с действующими нормативными документами с учетом местных условий или рассчитан в соответствии с объемом работы.

Также мы подготовили специальный интенсив на тему «Как сохранить штат лаборатории или оптимизировать структуру и функции?". На этом интенсиве мы рассчитаем трудозатраты, которые необходимы для функционирования лаборатории, разработаем калькулятор штатных единиц и расскажем о том, как обосновать и подтвердить штатное расписание лаборатории. Построим матрицу загрузки персонала и покажем, как просто извлечь свободные ресурсы.

Вернуться к содержанию

Важным моментом проектирования структуры лаборатории является оценка ее эффективности. Это позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структуры и определить направления ее совершенствования. Структуру можно считать эффективной, если она обеспечивает эффективное функционирование системы управления.

Для этой цели рекомендуется разработать систему критериев оценки эффективности таких как: степень соответствия результатов целям, соответствие процессов требованиям к результатам, коэффициент эффективности, индекс рациональности, доля затрат и другие. Такой подход может не оправдать ожиданий от оценки, он сложен, является трудоемким, а это может привести к искаженным результатам и неверной оценке. В реальности оценку эффективности структуры проводят единичные организации.

Поэтому можно использовать сравнительный подход состояния структуры до и после внедрения изменений на основе двух показателей: трудозатраты (стоимость) и суммарный коэффициент риска по процессам. При этом начальное состояние системы можно оценить, ориентируясь на требования к проекту, ограничения бюджета и показатели рисков на начальном этапе функционирования лаборатории.

Показатели рисков являются индикаторами стабильности процессов. Улучшение процессов может привести к снижению рисков и откроет пространство для оптимизации структуры, а это позволит снизить затраты на ее содержание. В этом случае мы будем наблюдать снижение указанных показателей. Это говорит о том, что новая структура эффективнее.

Вернуться к содержанию

При построении линейно-штабной структуры в лаборатории в зависимости от объемов работ стоит выделить персонал на выполнение определённых функций, связанных с взаимодействием с внешней средой (подразделениями организации, внешними организациями), который будет иметь достаточную взаимосвязь со структурами внутри лаборатории. К таким функциям относятся:

• прием заказов, заключение договоров с заказчиками и прочие связанные с этим процессы (в крупных организациях может представлять собой отдельное подразделение);
• отбор образцов;
• регистрация образцов;
• управление запасами, работа с поставщиками товаров и услуг;
• обеспечение функционирования системы менеджмента лаборатории;
• ряд процессов в области управления оборудованием и иные функции.

По мере увеличения численности данные функции могут выполняться не только специально назначенным персоналом, но и целыми структурами внутри лаборатории. Некоторые структуры могут быть определены как подразделения в составе организации.

Вернуться к содержанию

Мы проведем построение структуры лаборатории на примере той, которая была описана нами в Положении о лаборатории. Вспомним какие задачи и функции должна выполнять эта лаборатория, обратившись к соответствующему разделу Положения.

Задачи:

• контроль соответствия упаковочной продукции требованиям нормативной документации;
• контроль соответствия производимой продукции требованиям нормативной документации;
• контроль качества поступающего сырья;
• контроль состава отходов при производстве продукции.

Функции:

• выполнение отбора, регистрации и хранение образцов для проведения исследований;
• проведение исследований в соответствии с областью аккредитации;
• проведение исследований в соответствии с программой производственного контроля продукции и программой экологического контроля;
• оказание услуг по проведению исследований физическим и юридическим лицам;
• мониторинг достоверности результатов исследований;
• внедрение новых методов исследований и другие функции.

Ранее в организационной структуре мы определили место Испытательного лабораторного центра и структурных элементов (лабораторий) в его составе. Рассмотренный испытательный лабораторный центр включает в свой состав четыре структуры: три лаборатории (контроля поступающего сырья, контроля продукции и контроля упаковочных материалов) и одну группу по отбору образцов.

Руководитель лабораторного центра осуществляет общее руководство подразделением.

Функции обеспечения функционирования системы менеджмента выполняет менеджер по качеству, который подчиняется руководителю центра.

Для каждой лаборатории, входящей в состав испытательного лабораторного центра, определим задачи и функции.

Лаборатория контроля поступающего сырья

Задача: контроль качества поступающего сырья.

Функции:

• проведение исследований поступающего сырья в соответствии с областью аккредитации;
• проведение исследований поступающего сырья в соответствии с программой производственного контроля;
• оказание услуг по проведению исследований физическим и юридическим лицам;
• мониторинг достоверности результатов исследований;
• внедрение новых методов исследований.

Лаборатория контроля продукции

Задачи:

• контроль соответствия производимой продукции требованиям нормативной документации;
• контроль состава отходов при производстве продукции.

Функции:

• проведение исследований в соответствии с областью аккредитации;
• проведение исследований производимой продукции в соответствии с программой производственного контроля;
• проведение исследований состава отходов при производстве продукции в соответствии с программой экологического контроля;
• оказание услуг по проведению исследований физическим и юридическим лицам;
• мониторинг достоверности результатов исследований;
• внедрение новых методов исследований.

Лаборатория контроля упаковочных материалов

Задача: контроль качества упаковочных материалов.

Функции:

• проведение исследований упаковочных материалов в соответствии с областью аккредитации;
• проведение исследований упаковочных материалов в соответствии с программой производственного контроля;
• мониторинг достоверности результатов исследований.

Функцией для Группы отбора образцов будет выполнение отбора, регистрации и хранение образцов для проведения исследований.

Руководство лабораториями и группой отбора образцов будут осуществлять линейные руководители. Штатная численность структур будет определяться исходя из объемов производства и рассчитываться на основании фактических значений затрат времени.

Для данной лаборатории характерна традиционная линейная структура, однако, в ней между структурами существуют небольшие функциональные связи.

В данном примере лабораторный центр периодически выполняет серии масштабных технологических исследований с поступающим сырьем, в связи с этим часть персонала привлекается для выполнения этих функций из лаборатории контроля продукции. В рамках этого наблюдается матричная модель распределения функций. Должностными и рабочими инструкциями для данных сотрудников определяется более широкий перечень функциональных обязанностей, а управление данными работами выполняется руководителем лаборатории контроля поступающего сырья на основании распоряжения руководителя лабораторного центра.

Вернуться к содержанию

В Положении о лаборатории создадим раздел, в котором опишем, из каких структур и элементов состоит лаборатория. Укажем функции для лабораторий, входящих в состав центра, и укажем место осуществления деятельности.

На сервисе «Открытая разработка» Вы можете найти итоговую версию Положения о лаборатории с разделом «Структура» и приложением «Структурная схема лаборатории».